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分析竞争对手的网站对钣金加工网站被百度拔

发布时间:2019-05-15 03:49:53

1 : 对钣金加工站被百度拔毛缘由的分析

新接手了几10个站,大部分都已被K,其中严重的要算了,站的域名注册时间是05年4月份,到现在已有4年的历史了,GG的PR值为2.但就是这样的1个站。为何会被百度拔毛呢?

对此,我个人分析有以下缘由:

第1,站的首页以形象页展现,本身就不利于引擎的友好,再加上站的首页为了优化而增加的文字太多,不利于用户体验。

第2,站为了尽快地增加排名,而在首页堆砌了大量的关键词,同时站的内容有很多都与关键词不相干,没有之内容为王的道理来做站。

第3,从代码方面分析,代码本身对引擎不是很友好,采取过量script这类代码的写法。而致使引擎没法辨认。

第4,站的友谊链接全部被对方删除,从而引发了引擎的注意,而对站进行了严重的惩罚。

从以上的情况分析,站在优化的进程中过于寻求短时间的排名,而没有注意对站内容的重视,以堆砌关键字的手法,同时也没有注意到用户的体验效果,在首页增加过量的内容,影响了站的整体性。

对此,首先从站的代码入手,删除过剩的代码程序,对站的整体页面进行整理,从用户体验的角度动身来整理页面。从而到达的用户体验。再次,检查站的友谊链接,删除无效链接。,从站本身的内容入手,进行站的粘度优化。以便更利于引擎的体验。

文章首发在 转载请注明出处!谢谢!

2 : 竞争对手的分析方法

这是竞争对手分析的1篇文章,大家可以通过查看之前内容其他两篇【1、谁是你的竞争对手;2、如何搜集竞争对手数据】。本文节选于我的新书【数据化管理:洞悉零售及电子商务运营】。

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肯定了你的竞争对手并搜集到足足数据后,我们就要对他们进行深度分析了。

竞争对手分析路径

竞争对手分析共分为10个步骤,如图1是分析线路图。这个分析线路图侧重于企业前端即营运真个分析。

杰克:柯北,我们说了这么长时间的竞争对手分析了,你知道我们为何要分析竞争对手吗?

柯北:知己知彼百战百胜吧!

杰克:怎样样1个知己知彼呢?

柯北:应当是通过分析竞争对手来了解他们的市场策略,然后制定对应的市场计划。

杰克:不准确,1个企业的策略如果是根据竞争对手策略来制定的话,这个企业是没有延续性的,每一个企业策略应当具有企业本身的特点。分析竞争对手的目的是为了解对手,洞悉对手的市场策略等。我们可以用竞争对手分析的5个层次来讲明,如图2所示。能准确的肯定竞争对手这是分析的层次,能分析出对手状态是第2层次,层次是通过竞争分析再制定策略后能够引导对手的市场行动。

画竞争对手图谱

线路图第2步找出竞争对手中,画竞争对手图谱是为了将各个层面的核心竞争对手和潜伏竞争对手标注出来,以便在渠道策略、资源投放、生产计划等方面更有针对性和差异化。如图3所示,这是用思惟导图做出来的竞争对手图谱,固然也能够用地图情势来画。图中种别之间还可以进1步细分,也能够继续标注出每一个竞争对手的习惯反应类型等。

量化竞争对手的4度

在第5步渠道策略分析中需要量化竞争对手的4度,这4度就是渠道广度、渠道宽度、渠道长度和渠道深度。渠道的广度指公司产品覆盖的区域多少,渠道的宽度是指有几种类型的通路,渠道的长度指产品平均经过几个中间渠道到达消费者手中。渠道的深度指通路上渠道商数量的多少。

我们用4度举例来讲明竞争对手分析中的几种方法:

排行榜方法

适用于对单个指标的若干个对象强弱分析时使用,例如我们对渠道广度这个指标分析时,可以依照竞争对手的广度高低进行排行,从而看出竞争对手间渠道广度强弱,如图4所示。

4象限分析法

4象限法合适对两个指标进行分析,如图5所示,这是个对竞争对手渠道广度和渠道深度的分析图。和竞争对手相比本企业覆盖了293个城市,广度不错,但是深度只有2283个客户,低于2644的平均值,偏低,和竞争对手A相比渠道深度差距相当大。

另外,如果需要对3个指标进行分析时,可以斟酌用4象限气泡图来辅助分析。

雷达图分析法

当需要分析的指标有4个或4个以上时,1般的图表就不能到达很好的展现效果,此时可以斟酌使用雷达图。但是雷达图由于只有1个坐标轴,不能同时展现不同的量纲数据和不同的数量级数据,例如渠道广度值介于100⑷00,渠道深度介于1000⑸000,所以需要进行去量纲处理。我们可以采取排名的方法实现去量纲或去数量级的目的。如图5所示,这是渠道4度的雷达图展现,坐标轴为名次,1共10个对象,每一个点是1个维度的排名值。

波特竞争力分析模型(Porter5

Force Analysis)

波特竞争力分析模型是哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的,用于竞争战略分析。他把竞争力归纳为5力,分别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜伏竞争者进入的能力、替换品的替换能力和行业内竞争者现有的竞争能力。5力的组合决定了行业的利润水平,如果企业处在1个供应商讨价能力低,购买者议价能力也低,有行业壁垒潜伏竞争者不容易进入,没有替换品,同时行业竞争也不充分的行业中,这个企业1定是高利润高垄断的高帅富企业。

传统零售业的波特5力分析

供应商的议价能力:不管是自营化的连锁超市,还是平台化经营的百货、购物中心,基本上都是零售商占主导地位,供应商的议价能力不强。属于店大欺客(户)的状态,特别是例如电器连锁、KA大卖场等,供应商的议价能力更低。

购买者的议价能力:越充分竞争的市场,消费者选择的余地就越大,零售商间的竞争赤裸裸的体现在价格上,从而造成了顾客的议价能力逐渐加强。

潜伏竞争者进入的能力:传统零售业是1个需要高投入,投资周期长,要求范围化的行业,潜伏竞争者直接进入的能力其实不强。

替换品的替换能力:目前传统零售的替换者是电子商务,电子商务对传统零售的冲击逐渐增强,所以替换品的替换能力很大。固然替换的边界在哪儿,目前没有人知道。

行业竞争力:零售业是1个充分竞争的行业,高线城市大都饱和,低线城市还有1些机会。

波特5力分析模型除对行业整体的分析,还可以与具体竞争对手进行对比分析,可以通过专家打分的方式进行量化处理。

SWOT分析模型

SWOT是经典的战略分析工具,始于麦肯锡。分别由优势-Strengths、劣势-Weaknesses、机会-Opportunities和要挟-Threats4部分组成。它是对企业所处的外部环境和企业内部环境的1种综合分析方法。SWOT分析可以用在公司战略、竞争对手分析、市场定位、乃至个人的职业计划等方面。用SWOT分析竞争对手就是将搜集到的竞争对手情报进行综合分析,并终究构成分析结论和策略。

SW为内部关键因素,OT是外部关键因素。对零售企业或零售品牌来讲,建立SWOT分析模型前我们需要回答以下问题:

优势

我们善于甚么?是产品设计开发?渠道布局?营销手段?还是价格杀手?

我们在本钱、技术、定位和营运上有甚么优势吗?

我们是不是有其他零售商不具有或做不到的东西?例如有的零售商有企事业单位发放购物券优势。

我们的顾客为何到我们这儿来购物?我们的供应商为何支持我们?

我们成功的缘由何在?

劣势

我们不善于做什么?产品、渠道、营销还是本钱控制?

其他零售商或品牌商在那些方面做得比我们好?

为何有些老顾客离开了我们?我们的员工为什么离开我们?

我们近失败的案例是什么?为何失败?

在企业组织结构中我们的短板在哪儿?

机会

外部在产品开发、渠道布局、营销计划和本钱控制方面我们还有什么机会?

如何吸引到新的顾客?如何做到与众不同?

在外部因素中和公司短时间、中期计划目标的机会点有哪些?

竞争对手的短板是否是是我们的机会吗?

行业未来的发展如何?是不是可以异业同盟?

要挟

经济走势、行业发展、政策规则是不是会不利于企业的发展?

竞争对手近的计划是什么?是不是会有潜伏竞争对手出现?行业内近倒闭的企业是甚么缘由?

企业近的要挟来自于哪儿?有办法规避吗?

上下游的客户中是不是有不和谐的地方?资源状态如何?

舆情是不是不利于公司发展?

行业不1样、企业不1样这25个问题也会不1样,每一个企业可以根据自己的特性进行调解。我们需要通过这些问题来对SWOT进行量化处理。如图6所示,结合搜集到的竞争对手情报,对25个问题分别进行打分,然后设定不同问题的权重,就得到SWOT和SW、OT的综合得分。

可以对自己企业和不同竞争对手分别打分,就可以很好的发现彼此的SWOT现状。SWOT除用在战略、竞争对手分析、职业生涯计划等方面外,1些战术制定也能够用SWOT进行梳理,例如谈判策略制定,新产品上市等。

本文节选于我的新书【数据化管理:洞悉零售及电子商务运营】。

3 : 竞争对手分析的4种模型

1. 普赖斯科特模型  1999年8月,John escott教授在安徽黄山召开的"全国竞争情报技能和案例分析"学术研讨会上作了题为"竞争对手跟踪分析"的专题报告,提出了竞争对手跟踪的金字塔模型。作为《竞争情报丛书》之1的《竞争对手分析》1书中以此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架,使该模型起到了论纲的作用,故称竞争对手跟踪模型。如图1所示。

图1 金字塔模型

2. 波特模型

波特在1980年出版的《竞争战略》1书中提出了竞争对手分析模型,从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假定4个方面分析竞争对手的行动和反应模式。见图2。作为《竞争情报丛书》之1的《竞争对手分析》1书从竞争对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织,提升了该模型的可操作性。

图2 波特竞争对手分析模型

3. 3角分析法

《竞争情报丛书》之1的《竞争战略与竞争优势》提出了3角分析法,认为对大环境、企业本身和关键对象3大要素的研究是竞争分析和战略研究的基本方法。

《竞争情报丛书》之1的《企业竞争情报系统》从竞争环境、竞争对手和企业本身为3角,将现用的竞争情报分析方法进行分类和归纳,构成了关于竞争对手分析方法论纲式的知识体系。见图3。

图3 3角分析法

4.3维分析法

为了促进对竞争对手分析论纲的研究,本文从另外一视角,提出由市场、能力和时间3大关键因素构成的3维分析法,以引发同行业者的兴趣和讨论。如图4所示。

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